Continu proces verbetering met ToyotaKata

Veel bedrijven hebben de laatste twintig jaar ontdekt, dat het veel gemakkelijker is om Lean te worden dan het te blijven.

Na een aantal succesvolle ‘verbeter-projecten’ was er vaak sprake van een terugval naar oude gewoontes waarbij weer een bedrijfsproces was ontstaan vol met verspillingen. Daarna werd vaak gezegd dat het invoeren van Lean niet werkt en dat dit project mislukt was. Alleen al deze uitspraken geven aan dat men de invoer van Lean zag als een soort project en niet iets dat continu blijft doorgaan waar men ook continu effort in moet steken. Kennelijk is het heel moeilijk om een bedrijfscultuur te creëren waar in iedereen, elke dag blijft verbeteren. Wat deden deze bedrijven verkeerd?

Verbetertrajecten in traditionele organisaties zijn projecten en geen continue verander proces.
Soms worden verbetertrajecten voor processen in organisaties dus als implementatie projecten voorgesteld en ook zo behandeld. Éénmaal een verbetering doorgevoerd wordt het project gesloten en is het in de meeste gevallen zo dat men terugvalt in oude gewoontes. Het is eigenlijk ook vreemd om processen te verbeteren in de vorm van een project. Daarmee zeg je namelijk dat wanneer de verbetering is doorgevoerd er geen ruimte is voor verdere verbetering. Tevens wordt het project omdat de verbetering is doorgevoerd dan ook gesloten en is er geen focus meer op verdere verbetering.

Toyota, één van de grootste automerken in de wereld heeft het continu verbeteren van hun processen in de organisatie als core business benoemd. Daarbij is de focus gelegd op continu verbeteren van doorlooptijd, aantal proces stappen, kwaliteit, skills, etc. Waar niet de focus bij Toyota op wordt gelegd is het sturen op kostenbesparing. Toch ziet Toyota dat ze één van de meest winstgevende bedrijven zijn in de automobiel-industrie. Ze zijn ook op andere tereinen zeer succesvol t.o.v. andere bedrijven waaronder de robot-industrie. Ook hier wordt geëxperimenteerd en verbeterd aan producten en processen door middel van het continu verander proces (PDCA-cycle).  Onlangs was er zelfs een experiment opgestart bij Toyota om op bepaalde plekken in de fabrieken robots te vervangen voor mensen, puur om even terug te gaan naar de basis, met als idee dat mensen met elkaar samenwerken en innovatieve ideeën hebben t.o.v. robots.

Introduceren van Lean en ToyotaKata
Als deze aanpak nu zo succesvol is bij Toyota, waarom is het dan zo moeilijk om dat in onze organisaties door te voeren? In de traditionele westerse aanpak zijn we gewend op het gericht behalen van kwantitatieve en financiële doelen. Om de manier van Toyota-Kata te introduceren is het nodig om sturing op kwantiteit en financiën los te laten en meer te kijken naar de visie van de organisatie als een droom- of doeltoestand. Deze toestand zou in de meeste gevallen geen financiële lading moeten hebben in de vorm van kostenbesparing maar meer op verbetering van waarde in de vorm van aantallen, doorlooptijd, etc.

Toyota heeft zogenaamde behavior routines (habits) ontwikkeld voor hun managers en teamleiders. Zie dit als ingeslepen vormen van gedrag, waarbij je kijkt naar de obstakels. Deze obstakels leiden namelijk tot een inefficient werkproces dat dus verbeterd kan worden door de obstakels weg te nemen. Deze gedrags routines noemt men KATAhoewel dit woord eigenlijk niet binnen Toyota wordt genoemd.

KATA is een Japans woord dat eigenlijk betekent dat je een beweging herhaalt totdat het een automatisme wordt waarbij je de beweging zo goed mogelijk uitvoert. Het woord KATA komt uit de Oosterse gevechtssporten die verwijzen naar een ingeslepen patroon van beweging.

Een heel goed voorbeeld van een ingeslepen patroon is autorijden. Wanneer je je dit jezelf aanleert moet je op alle handelingen van het autorijden blijven letten en na het behalen van het rijbewijs is het nog steeds zo dat je alle handelingen zeer bewust aan het uitvoeren bent zonder dat alle handelingen automatisch worden uitgevoerd. Je bent in het begin nog steeds bezig om de handelingen je eigen te maken. Na een bepaalde tijd zijn deze handelingen routine geworden en zijn alle handelingen die je doet tijdens het autorijden zo gewoon geworden dat je bij heel veel handelingen niet meer hoeft na te denken hoe de handeling te doen. Deze handelingen doe je dan op de zogenaamde automatische piloot. Als dat zo is dan is het ook niet zo raar dat je deze handelingen, die je volgens een gecreërde standaard iedere dag uitvoert, op een manier die voor jou goed voelt, zo maar ineens te veranderen. Toch kun je ook nadat je al voor geruime tijd handelingen doet die volgens jou standaard goed werken verbeteren.

Buitenstaanders analyseren vaak ook je manier van handelen en zien vaak punten die verbeterd kunnen worden. Het is daarom ook soms heel goed dat je consultants inhuurt die af en toe op regelmatige basis eens een analyse doen van alle processen in je organisatie. In de meeste gevallen komen zij altijd met verbeterpunten. De huidige standaarden in je organisatie kunnen dan worden aangepast en leiden tot een nieuwe situatie waarbij de wijze waarop je handeling uitvoert na verandering tot nieuwe standaard wordt verheven. Kortom, alle standaard handelingen kunnen altijd verbeterd worden. Nooit stoppen dus met verbeteren, en zie daar het continu verander proces is een feit.

Een verandering die men wil doorvoeren moet echter wel tot een verbetering leiden. Een verandering aanbrengen die niet bijdraagt tot een verbetering (waardevol) hoeft niet te worden doorgevoerd. Een dergelijke verandering kan wel eens leiden tot een verspilling of een verslechtering.

Improvement_Kata2

IK-1.2-3

 

 

 

Om gedragsroutines te verbeteren dienen er 2 verschillende KATA’s worden toegepast.
De VerbeterKata en de CoachingKata. De verbeterKata is voor diegene die de verbetering wil doorvoeren en de coachingKata is voor de mentor die checkt of de route die is ingeslagen om de verbetering tot stand te brengen goed wordt gevolgd. Deze 2 KATA’s staan beschreven in het boek van Mike Rother. Dit boek geeft je een kijkje achter de schermen bij Toyota en biedt zeer veel inzicht in de management-methodes die door Toyota worden gehanteerd. Het boek legt uit hoe we verbeteringen en aanpassingen dagelijks kunnen doorvoeren, hoe we de capaciteit van een ieder in een organisatie kunnen ontwikkelen en benutten zo dat er continu gewerkt kan worden richting de uiteindelijke droom(doel)toestand van een organisatie.

Van het ToyotaKata boek van Mike Rother heb ik een samenvatting gemaakt door middel van een Visual Note.Visual Note ToyotaKATA

Wat enorm van belang is dat net zoals bij Agile en Lean methodieken de focus moet liggen op 1 ding (verandering) tegelijkertijd. Het is namelijk zo, dat je het liefst één ding tegelijk wil veranderen, zodat je meteen kunt zien wat deze ene verandering heeft opgeleverd. Als je meerdere veranderingen tegelijkertijd doorvoert dan kun je achteraf niet zien welke verandering, welke impact heeft gehad. Vandaar de keuze om het liefst 1 ding tegelijkertijd aan te pakken. Na een succesvol experiment kun je de verandering definitief doorvoeren. Je voert dus experimenten uit. Men gebruikt hier de term single-factor experiment vaak voor.  Het kan zijn dat door sommige experimenten er niets veranderd. Deze verandering is dan ook eentje die dan geen verbetering als resultaat heeft. Het kan zelfs zijn dat een experiment aantoont dat het resultaat negatief uitvalt. Men weet dan dat je die verandering dan niet moet doorvoeren.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd.

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.