Schaalbaarheid en groei van Agile?

DSC06809-copy

Na 15 jaar van Agile denken en doen en vele ervaringen te hebben opgedaan als Agile coach, merk ik dat iedereen eigenlijk wel weet hoe men Agile moet doen of Agile moet zijn als individu. De afgelopen maanden werd ook ik overspoelt met nieuwe termen die eigenlijk nog niet goed onderbouwd waren en echt aantoonbaar voor mij waren of deze nieuwe kijk nou echt waarde toe zou voegen aan mijn Agile reis. Tenslotte denk je in waarde toevoeging nietwaar. Men had het ineens over de 3rd wave of Agility, het Scaled Agile Framework versie 4.0, Nexus, Less, Spotify model (tribes, chapters en squads). Ondanks al deze schaalbare modellen zie je nog niet heel veel succes in deze modellen omdat de basis niet goed is neergezet.

Scaled Agile de Trend?
Kortom, de trend is Scaled Agile tegenwoordig. Echter als ik diverse medewerkers van bedrijven aanhoor, waarvoor ik als Agile Coach heb mogen werken dan krijg ik vaak de feedback dat men de invoering van een geschaald model van Agile vaak ziet als een verkapte reorganisatie. In sommige gevallen moeten zelfs medewerkers op nieuwe functies intern solliciteren. Solliciteren op een nieuwe functie, why? Ineens worden de Agile rollen functies en moeten deze in een functiehuis passen (terug in het hokjes denken?)

Waarom?
Wat zijn de belangrijkste redenen voor al die Agile conferenties om het nu ineens te hebben over deze Agile schaalvergroting?Waarom gaan de vele nieuwe Agile boeken niet meer over individuele teams meer? Welke behoeften van de markt zijn geïdentificeerd door de wereldwijde explosie van schaalvergroting programma’s, consultants, coaches, certificaten, frameworks en seminars?

Eerst maar eens het Teamniveau op orde
Voordat schaalvergroting kan plaats vinden dient in mijn opzicht juist het teamniveau eerst goed te werken.
Wat ik vaak constateer als ik als Agile coach wordt gevraagd om bestaande Agile organisaties te verbeteren dat met name op het teamniveau er nog veel moet gebeuren.

Ceremonies worden overgeslagen, men stopt ineens met burndown/up charts, want we kunnen wel zonder, demo’s worden niet iedere sprint gehouden etc,etc. Door meteen de focus te liggen naar opschaling en niet eerst discipline en de flow in de teams door te voeren gaat het ook op het volgende niveau goed mis. Er worden geen tot nauwelijks goede afspraken gemaakt m.b.t de communicatie tussen de teams, laat staan op release niveau of op portfolio niveau. Sowieso dient er rekening gehouden worden dat in de diversiteit van teams ook individuele teamafspraken bestaan die vaak niet aansluiten bij de teamafspraken van een ander team.

Ieder team is, als Agile goed is doorgevoerd namelijk zelfsturend en heeft zijn eigen regels. Als er besloten wordt om tot schaalvergoting over te gaan zal dus ook overeenstemming bereikt worden welke regels er gaan gelden voor alle teams. Een soort overeenkomst tussen de teams moet dan worden doorgevoerd. Echter samenwerking ging toch boven een contract? Als men dan echt wil, samenwerken dienen de regels wel helder zijn voor een ieder. En ja, de regels die worden gevolgd kunnen iedere sprint aangepast worden. Communicatie is dus ook zeer belangrijk en laten we nu juist in de communicatie als mensen vaak steken vallen.

Groei
Voor moderne, vooruitstrevende organisaties is groei op zich is geen doel (hoop ik). De groei is een neveneffect van slagen of behagen van klanten en andere belanghebbenden. Agile werken wordt vaak alleen gezien als het verzetten van meer werk in kortere tijd met een verhoogde kans op succes maar het is zoveel meer. Daarom is de volgende stap na een succesvolle Agile aanpak op één of meerdere teams de reden om Agile ook meteen door te voeren op organisatieniveau. Het is onvermijdelijk dat de vraag rijst hoe we werkzaamheden op organisatie en management niveau gaan verdelen. Agile werken met meer en meer mensen is de trend en had een zogenaamd schaalbaarheid model nodig.

Coördinatie
Zelfs in organisaties die niet groeien, kunnen Agile werkwijzen ontstaan in verschillende teams onafhankelijk van elkaar. Het is duidelijk dat de nieuwe principes en praktijken van de teams nieuwe gevolgen krijgen voor de gehele omgeving, die dan ook moeten worden aangepast. De grootste uitdaging hierbij is de coördinatie en synchronisatie tussen teams en organisatielagen die moeten worden opgelost, maar vergeet ook niet de relatie met toeleveranciers en oude zuil gedachtes die zijn ontstaan door separate businessunits met eigen verantwoordelijkheid en prestatie indicatoren.

Organiseren
Alleen de coördinatie van de werkzaamheden tussen de Agile teams is niet voldoende. Sommige mensen (meestal managers) zijn bezig met hoe alles in het bedrijf moet worden uitgelijnd. Echter de managers blijven zich ook nog vaak bemoeien met het “Hoe“. Is er dan wel sprake van zelforganisatie en geven de managers dan wel genoeg vertrouwen in de organisatie en de daarin opererende teams om zelf het “hoe” te bepalen. Voor veel managers is het nog heel lastig om zich alleen op het “Wat” te concentreren. Met name de managers die ooit zijn doorgegroeid vinden dit lastig omdat ze altijd gewend waren om oplossingsgericht na te denken over de “Hoe” vraag.

Complexiteit
Last, but not least, behendigheid en wendbaarheid op een schaalbaar model introduceert zijn eigen unieke uitdagingen die niet bestaan op kleinere schaal. Een stad is niet een stad vermenigvuldigd met een factor tien. Een park is niet alleen tienduizend perkjes. Iedere stad is uniek, ieder park is uniek en de perkjes in deze parken verschillen ook van elkaar. Bij coachen van Agile teams en de weg naar een Agile organisatie heb ik als Agile coach ook te maken met iets menselijks en dat is het onderlinge vertrouwen. Het is van belang dat wanneer er eerst onderling vertrouwen (openheid en respect) in de teams moet worden gerealiseerd alvorens nog maar te denken aan schaalbaarheid. Tussen teams en de overige lagen in de organisatie diemt dit vertrouwen er ook te zijn. Geen ivoren torentjes en geen koninkrijkjes meer. Als deze er zijn dan moet hier eerst aandacht aan worden besteed alvorens men over gaar op schaalbaarheid. Daarnaast is het ook maar de vraag ovf bestande vertrouwensrelaties zomar simpel zijn te schalen naar organisatieniveaus van soms wel tienduizenden mensen. En dus moeten bedrijven zoeken naar nieuwe oplossingen (op schaal), die nog steeds aan agile principes kunnen voldoen.

Succesvolle Agile teams groeien door het werk op een of andere manier op zodanige manieren te splitsen dat wanneer er aansluiting is of afhankelijkheden tussen de werkzaamheden deze opgelost worden door de teams zelf. Ze ontmoeten andere Agile teams waarmee ze hun werk vaak mee moeten afstemmen en dus ook moeten coördineren. Er is een wederzijdse afhankelijkheid tussen teams en ondersteunende functies die een zekere mate van organisatie vereist.

Gezien al deze veranderingen en ook het verdwijnen van traditionele rollen en structuren die moeten worden vernieuwd of worden vervangen vervangen zullen organisaties nieuwe uitdagingen krijgen die nog nooit heeft bestaan en worden al op een kleinere schaal ontdekt. Door alleen al het teamlevel in te richten stuit men vaak al op organisatie problematiek waardoor er vertraging ontstaat in opleveringen, communicatieprotocollen die vertraging veroorzaken etc, etc.

Pragmatisch schalen
Iedereen die probeert “Agile’ vanaf dag 1 al te gaan schalen komt hier vaak op terug. Eerst maar even het teamlevel op orde. Mijn advies is meestal om pragmatisch om te gaan met al die prachtige schaalbaarheids modellen en uit te zoeken doormiddel van experimenteren wat goed werkt voor jouw organisatie. Als Agile coach adviseer en help ik daar graag bij.